Quem j\u00e1 teve a impress\u00e3o de estar sendo sabotado pelo chefe talvez descubra que a suspeita tem fundamentos – ao menos se o superior for um profissional inseguro e com resultados abaixo das expectativas. Essa conclus\u00e3o est\u00e1 em um artigo de escolas de neg\u00f3cios americanas, publicado na edi\u00e7\u00e3o atual do “Academy of Management Journal”.<\/p>\n
Por meio de um estudo de caso e um experimento, dois pesquisadores da McCombs School of Business da Universidade de Texas em Austin, e um da University of Southern California (USC), investigaram a rela\u00e7\u00e3o entre a disposi\u00e7\u00e3o de gestores a valorizar as ideias dos subordinados e a percep\u00e7\u00e3o desses superiores em rela\u00e7\u00e3o a sua pr\u00f3pria compet\u00eancia.<\/p>\n
Os resultados revelam o que muitos profissionais podem j\u00e1 ter percebido no dia a dia: aqueles gestores com menos seguran\u00e7a nas pr\u00f3prias habilidades s\u00e3o mais propensos a ignorar ou a vetar sugest\u00f5es dos funcion\u00e1rios – independentemente da qualidade da contribui\u00e7\u00e3o dada.<\/p>\n
De acordo com o coautor e professor de gest\u00e3o da McCombs, Ethan Burris, enquanto a maioria das pesquisas existentes foca as experi\u00eancias dos funcion\u00e1rios, esse estudo tentou identificar quais aspectos comportamentais dos chefes contribuem para um ambiente no qual os colaboradores t\u00eam mais voz ativa. “Descobrimos que algumas pessoas s\u00e3o mais capazes do que outras de aceitar feedback cr\u00edtico, especialmente sobre como o trabalho na equipe poderia melhorar”, explica.<\/p>\n
Em um estudo de caso em uma multinacional de \u00f3leo e g\u00e1s, gestores com baixo \u00edndice de efici\u00eancia solicitaram a opini\u00e3o dos funcion\u00e1rios com menos frequ\u00eancia. J\u00e1 em um experimento posterior, com 131 participantes, os professores perceberam que chefes com esse perfil tamb\u00e9m tinham uma avers\u00e3o maior a contribui\u00e7\u00f5es espont\u00e2neas dos funcion\u00e1rios – resultando, inclusive, em avalia\u00e7\u00f5es negativas de profissionais que se esfor\u00e7avam para opinar e na pouca implementa\u00e7\u00e3o das contribui\u00e7\u00f5es oferecidas. Segundo os professores, essa atitude \u00e9 uma esp\u00e9cie de defesa do pr\u00f3prio ego.<\/p>\n
Os resultados, na pr\u00e1tica, s\u00e3o equipes menos eficientes e funcion\u00e1rios menos motivados, na opini\u00e3o de Burris. “Recusar-se a prestar aten\u00e7\u00e3o nas ideias dos empregados leva \u00e0 frustra\u00e7\u00e3o e ao aumento no turnover. Subordinados expressam opini\u00f5es para tentar resolver problemas observados por eles. Quando n\u00e3o conseguem fazer isso, provavelmente v\u00e3o buscar oportunidades em outras empresas”, diz.<\/p>\n
Para o pesquisador, contudo, a solu\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 investir no recrutamento e na promo\u00e7\u00e3o de gestores mais confiantes, e sim na cria\u00e7\u00e3o de uma cultura mais inclusiva e menos baseada no medo – uma iniciativa que precisa vir de cima. “Se voc\u00ea seleciona algu\u00e9m muito confiante em todas as \u00e1reas, ela vai ser uma pessoa bastante narcisista. Por outro lado, se os l\u00edderes criarem um ambiente onde as pessoas se sintam confort\u00e1veis ao realizarem mudan\u00e7as, os funcion\u00e1rios v\u00e3o se esfor\u00e7ar para procurar maneiras novas de melhorar o trabalho como um todo”, ressalta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Quem j\u00e1 teve a impress\u00e3o de estar sendo sabotado pelo chefe talvez descubra que a suspeita tem fundamentos – ao menos se o superior for um profissional inseguro e com resultados abaixo das expectativas. Essa conclus\u00e3o est\u00e1 em um artigo de escolas de neg\u00f3cios americanas, publicado na edi\u00e7\u00e3o atual do “Academy of Management Journal”. 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