As empresas est\u00e3o focadas em agregar valor ao acionista por meio de aumento de receita, produtividade, qualidade ou custos. Mas, poucas se preocupam em incorporar a vis\u00e3o de risco ao planejamento. M\u00e9tricas como Balance Score Card (BSC) incluem a an\u00e1lise de duas dimens\u00f5es para a estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio: oportunidades e riscos. Contudo, os usu\u00e1rios desta metodologia pecam em focar essencialmente as oportunidades e deixam em segundo plano os riscos do neg\u00f3cio.<\/p>\n
Pesquisa coordenada pelos Professores Kaplan e Norton no final dos anos 90 concluiu que os executivos devem aumentar a aten\u00e7\u00e3o \u00e0 gest\u00e3o de riscos. Em m\u00e9dia, o tempo dedicado ao tema se aproxima de zero hora por m\u00eas, bem inferior ao tempo que se dedicam ao tema estrat\u00e9gia. O problema \u00e9 que, apesar das in\u00fameras crises financeiras, este cen\u00e1rio continua atual, e persiste a vis\u00e3o tradicional de que \u00e1rea de risco \u00e9 um centro de custos e n\u00e3o uma \u00e1rea de suporte \u00e0 decis\u00e3o.<\/p>\n
Para incluir a gest\u00e3o de risco entre as prioridades \u00e9 preciso entender risco como qualquer resultado negativo n\u00e3o esperado, podendo ser citados os riscos: mercado, cr\u00e9dito, liquidez, operacional, estrat\u00e9gico, subscri\u00e7\u00e3o, imagem ou ambiental. Em uma empresa n\u00e3o financeira podem existir todos os citados al\u00e9m de outros. A quest\u00e3o \u00e9 o grau de relev\u00e2ncia de cada um. A exposi\u00e7\u00e3o ao fator que gera esse risco \u00e9 diferente para cada empresa.<\/p>\n
Assim, a empresa deve conhecer quais s\u00e3o os tipos de risco aos quais est\u00e1 exposta e determinar meios de quantific\u00e1-los (precifica\u00e7\u00e3o e valor em risco). O ideal \u00e9 trabalhar com constru\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios e com modelagem estat\u00edstica\/matem\u00e1tica, com o objetivo de se obter uma vis\u00e3o prospectiva dos riscos potenciais.<\/p>\n
A gest\u00e3o de risco efetiva come\u00e7a pela governan\u00e7a, que \u00e9 a forma de criar e implementar o comprometimento corporativo do tema. Ela se d\u00e1 pela pol\u00edtica, normas e procedimentos e acontece formalmente no f\u00f3rum decis\u00f3rio (comit\u00ea e\/ou comiss\u00e3o). Outro ponto importante \u00e9 a defini\u00e7\u00e3o do apetite de risco do acionista, que guiar\u00e1 a elabora\u00e7\u00e3o das pol\u00edticas, n\u00edveis de risco, normas e procedimentos, e o n\u00edvel de controle necess\u00e1rio para sua implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A \u00e1rea de risco precisa de participa\u00e7\u00e3o ativa no planejamento estrat\u00e9gico. O segredo consiste em transformar a \u00e1rea de risco, de estigmatizada de controle (custos), em integrada e ativa no processo de planejamento estrat\u00e9gico.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
As empresas est\u00e3o focadas em agregar valor ao acionista por meio de aumento de receita, produtividade, qualidade ou custos. Mas, poucas se preocupam em incorporar a vis\u00e3o de risco ao planejamento. M\u00e9tricas como Balance Score Card (BSC) incluem a an\u00e1lise de duas dimens\u00f5es para a estrat\u00e9gia do neg\u00f3cio: oportunidades e riscos. 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