No presente estudo discorreremos de forma sucinta e objetiva como as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa podem ser aplicadas em empresas com controle eminentemente familiar.<\/p>\n
Para tanto, \u00e9 necess\u00e1rio discorrer de forma breve acerca do hist\u00f3rico e surgimento da Governan\u00e7a Corporativa, seus objetivos, pr\u00e1ticas e princ\u00edpios, sua introdu\u00e7\u00e3o no Brasil, e por fim, sua aplica\u00e7\u00e3o e implementa\u00e7\u00e3o em empresas familiares.<\/p>\n
A Governan\u00e7a Corporativa surgiu no final dos anos 90, em um movimento que teve in\u00edcio nos Estados Unidos da Am\u00e9rica e no Reino Unido, com a ado\u00e7\u00e3o de algumas pr\u00e1ticas que visavam conferir maior prote\u00e7\u00e3o aos acionistas de companhias com opera\u00e7\u00e3o no mercado de capitais contra os abusos das diretorias executivas, omiss\u00e3o e acomoda\u00e7\u00e3o dos conselhos de administra\u00e7\u00e3o e das auditorias externas, bem como conflitos de interesses entre as partes (propriet\u00e1rios x executivos).<\/p>\n
Diante deste cen\u00e1rio, surgiu a necessidade de separar a propriedade da gest\u00e3o empresarial, partindo-se da premissa de que os propriet\u00e1rios (acionistas) devem delegar o poder de decis\u00e3o operacional de suas empresas para um profissional especializado de mercado (executivo), cabendo aos acionistas a fun\u00e7\u00e3o de tomar as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas e monitorar os executivos e demais agentes.<\/p>\n
Ocorre que para a delega\u00e7\u00e3o de poderes ser eficiente e atingir os objetivos almejados \u00e9 preciso superar os conflitos de interesses entre os acionistas e executivos, devendo-se alinhar os interesses entre tais agentes.<\/p>\n
Para suprir essa demanda, foi criada a Governan\u00e7a Corporativa, que nada mais \u00e9 que um sistema cujo objetivo \u00e9 criar eficientes mecanismos para incentivar e tamb\u00e9m monitorar as rela\u00e7\u00f5es entre acionistas e executivos\/gestores, com o devido alinhamento de interesses.<\/p>\n
Desta forma, pode-se afirmar que as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa possibilitam aos acionistas realizar a gest\u00e3o estrat\u00e9gica dos neg\u00f3cios e manter a monitora\u00e7\u00e3o dos executivos respons\u00e1veis por levar a organiza\u00e7\u00e3o a atingir os objetivos tra\u00e7ados.<\/p>\n
Assim, para que a Governan\u00e7a Corporativa permita aos propriet\u00e1rios de empresas uma gest\u00e3o estrat\u00e9gica dos neg\u00f3cios, h\u00e1 alguns princ\u00edpios b\u00e1sicos que devem ser aplicados, quais sejam: transpar\u00eancia, equidade, presta\u00e7\u00e3o de contas e responsabilidade corporativa.<\/p>\n
– O princ\u00edpio da transpar\u00eancia visa garantir mais do que a obriga\u00e7\u00e3o de informar, mas disponibilizar as partes interessadas as informa\u00e7\u00f5es de seus respectivos interesses e n\u00e3o somente as que s\u00e3o impostas por disposi\u00e7\u00f5es legais ou limitadas ao desempenho econ\u00f4mico-financeiro. Com a transpar\u00eancia aplicada a todas as informa\u00e7\u00f5es gerenciais da companhia, ganha-se a confian\u00e7a interna e nas rela\u00e7\u00f5es com terceiros, inclusive investidores.<\/p>\n
– O princ\u00edpio da equidade visa conceder tratamento justo de todas as partes interessadas (acionistas majorit\u00e1rios, minorit\u00e1rios, conselheiros e executivos\/gestores), sendo vedado qualquer tipo de atitude discriminat\u00f3ria entre eles.<\/p>\n
– O princ\u00edpio da presta\u00e7\u00e3o de contas visa aplicar aos agentes respons\u00e1veis pelas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa como associados, conselheiros, executivos, conselheiros fiscais e auditores, o dever de prestar contas em raz\u00e3o de suas atua\u00e7\u00f5es, bem como assumir integralmente as consequ\u00eancias de seus atos e omiss\u00f5es.<\/p>\n
– O princ\u00edpio da responsabilidade corporativa visa aplicar aos agentes respons\u00e1veis pelas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa o dever de zelar pela sustentabilidade das organiza\u00e7\u00f5es, buscando sua longevidade, incorporando solu\u00e7\u00f5es de ordem social e ambiental nos programas, projetos e opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
\u00c9 importante destacar que a Governan\u00e7a Corporativa n\u00e3o possui um modelo padr\u00e3o ou parametrizado para aplica\u00e7\u00e3o e implementa\u00e7\u00e3o nas empresas, pois deve-se analisar e respeitar as especificidades de cada organiza\u00e7\u00e3o, considerando as culturas regionais e internas, caracter\u00edsticas de mercado, interesses e objetivos dos propriet\u00e1rios, dentre outros.<\/p>\n
No Brasil, as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa surgiram ap\u00f3s o processo de globaliza\u00e7\u00e3o, privatiza\u00e7\u00e3o e desregulamenta\u00e7\u00e3o da economia nacional, que criou um ambiente corporativo mais profissional e competitivo, for\u00e7ando os acionistas e s\u00f3cios de empresas a modernizarem suas gest\u00f5es atrav\u00e9s da contrata\u00e7\u00e3o de profissionais do mercado altamente competentes e capacitados para exercer suas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Como exposto acima, a Governan\u00e7a Corporativa foi inicialmente criada para suprir as necessidades e demandas das companhias atuantes no mercado financeiro, por\u00e9m, com o crescimento e a solidez da economia brasileira nos \u00faltimos anos, alguns propriet\u00e1rios de empresas com controle familiar se viram obrigados a modernizarem-se para que pudessem manter a competitividade no mercado interno e externo e se tornarem atraentes a investidores, principalmente estrangeiros, mudando o foco de suas gest\u00f5es para conferir maior efici\u00eancia econ\u00f4mica e transpar\u00eancia aos neg\u00f3cios, o que, at\u00e9 ent\u00e3o, era praticamente inexistente no mercado de empresas familiares.<\/p>\n
De acordo com dados do IBGE, 98% das empresas no Brasil s\u00e3o familiares, sendo que apenas 30% sobrevivem \u00e0 segunda e somente 5% chegam \u00e0 terceira gera\u00e7\u00e3o. Esse cen\u00e1rio \u00e9 reflexo dos problemas relacionados \u00e0 gest\u00e3o dos neg\u00f3cios com controle familiar, dentre os quais se destaca a concentra\u00e7\u00e3o do controle acion\u00e1rio e decis\u00f3rio, falta de planejamento estrat\u00e9gico, gest\u00e3o ineficiente, falta de prepara\u00e7\u00e3o de sucessores, baixa efetividade ou atua\u00e7\u00e3o passiva do conselho de administra\u00e7\u00e3o, profissionais sem qualifica\u00e7\u00e3o e falta ou falha de comunica\u00e7\u00e3o na rela\u00e7\u00e3o entre os propriet\u00e1rios e executivos.<\/p>\n
Essa falta de planejamento do futuro nas empresas ocorre principalmente nas organiza\u00e7\u00f5es com controle familiar, pois normalmente os fundadores ou s\u00f3cios administradores acabam se envolvendo na administra\u00e7\u00e3o di\u00e1ria do neg\u00f3cio e n\u00e3o conseguem desenvolver a gest\u00e3o estrat\u00e9gica necess\u00e1ria \u00e0 continuidade e sucesso dos neg\u00f3cios.<\/p>\n
Para que seja poss\u00edvel aplicar as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa nas empresas de controle familiar, \u00e9 preciso que os empres\u00e1rios tenham a consci\u00eancia de que as boas pr\u00e1ticas n\u00e3o devem ser aplicadas apenas em grandes companhias que atuam no mercado de capitais, mas tamb\u00e9m e inclusive em empresas com controle familiar, j\u00e1 que s\u00f3 trazem benef\u00edcios aos neg\u00f3cios e \u00e0 pr\u00f3pria fam\u00edlia.<\/p>\n
Quando afirmamos que as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa trazem benef\u00edcios \u00e0s empresas de controle familiar, \u00e9 importante esclarecer e ressaltar que sua aplica\u00e7\u00e3o deve ser feita de forma correta e planejada, j\u00e1 que para aplicar as boas pr\u00e1ticas em empresas familiares com o objetivo de possibilitar uma gest\u00e3o estrat\u00e9gica dos neg\u00f3cios, o acompanhamento e monitora\u00e7\u00e3o dos executivos, a perpetuidade dos neg\u00f3cios e a redu\u00e7\u00e3o dos conflitos de interesses dentro da fam\u00edlia, \u00e9 necess\u00e1rio analisar previamente \u00e0s realidades espec\u00edficas de cada organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Isso porque as pr\u00e1ticas e ferramentas de governan\u00e7a devem respeitar as peculiaridades inerentes ao controle familiar de cada empresa, sem deixar de lado importantes aspectos como o desenvolvimento de l\u00edderes, reten\u00e7\u00e3o de talentos, preserva\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio, pol\u00edtica de benef\u00edcios aos funcion\u00e1rios, plano de carreira e sal\u00e1rios, prepara\u00e7\u00e3o de sucessores, dentre outros.<\/p>\n
Essa prepara\u00e7\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria para que se minimize o choque que as mudan\u00e7as decorrentes da implementa\u00e7\u00e3o das boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa causam internamente nas empresas familiares, uma vez que em decorr\u00eancia da profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o, invariavelmente passa-se a exigir e se conviver com algumas formalidades e pol\u00edticas internas que s\u00e3o novas a todos os agentes envolvidos.<\/p>\n
Dentre as formalidades e pol\u00edticas internas mencionadas, destaca-se a aplica\u00e7\u00e3o e respeito aos princ\u00edpios da transpar\u00eancia, equidade, presta\u00e7\u00e3o de contas e responsabilidade corporativa, al\u00e9m de instrumentos societ\u00e1rios como atas e acordos entre s\u00f3cios\/acionistas, acordos familiares prevendo regras e pol\u00edticas para resolu\u00e7\u00e3o de eventuais conflitos, condi\u00e7\u00f5es e regras para regular os interesses pessoais e profissionais dos propriet\u00e1rios, pol\u00edticas internas da empresa, etc.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, segundo a doutrina especializada (01), existem quatro modelos distintos de Governan\u00e7a Corporativa, sendo que cada um enfatiza caracter\u00edsticas e vari\u00e1veis distintas, mas as finalidades s\u00e3o as mesmas. O modelo financeiro foca o retorno financeiro aos investidores; o modelo dos p\u00fablicos relevantes (stakeholders) foca e prioriza a responsabilidade social das organiza\u00e7\u00f5es; o modelo pol\u00edtico prioriza a quest\u00e3o institucional; e o modelo de procuradoria valoriza o poder dos gestores gerarem valores tang\u00edveis e intang\u00edveis.<\/p>\n
Como \u00e9 poss\u00edvel notar, as empresas com controle familiar, assim como as companhias que operam no mercado de capitais, possuem peculiaridades e especificidades que devem ser levadas em considera\u00e7\u00e3o antes de se implementar as boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa, considerando que n\u00e3o h\u00e1 um formato pronto e pr\u00e9-definido para tanto, at\u00e9 porque as pr\u00e1ticas a serem implementadas devem ser avaliadas de acordo com a realidade de cada empresa e os interesses dos propriet\u00e1rios, sendo certo que a Governan\u00e7a \u00e9 a principal ferramenta para que se atinja a perpetuidade dos neg\u00f3cios de forma sustent\u00e1vel, profissionalizada e eficiente, em toda e qualquer organiza\u00e7\u00e3o, inclusive nas de controle familiar.<\/p>\n
Diante dessas breves considera\u00e7\u00f5es, pode-se concluir que a aplica\u00e7\u00e3o e implementa\u00e7\u00e3o das boas pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa em empresas de controle familiar \u00e9 plenamente poss\u00edvel e recomendada, desde que seja devidamente planejada e implementada de forma correta, respeitando as realidades, culturas, interesses e objetivos de cada empresa e fam\u00edlia, visando principalmente evitar conflitos, desconfian\u00e7as e a derrocada das empresas familiares que tanto assombram o mercado brasileiro.<\/p>\n
\u00c9 importante lembrar aos propriet\u00e1rios e gestores de empresas com controle familiar interessados em implementar as pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa que tal procedimento, via de regra, deve ser estruturado e planejado previamente com o aux\u00edlio de profissionais especializados, pois como visto acima, h\u00e1 muitos detalhes e peculiaridades a serem observados a fim de se atingir os objetivos almejados de forma satisfat\u00f3ria e menos traum\u00e1tica poss\u00edvel.<\/p>\n
Refer\u00eancias Bibliogr\u00e1ficas<\/p>\n
ANDRADE, Adriana. Governan\u00e7a Corporativa: Fundamentos, desenvolvimento e tend\u00eancias. 3\u00aa ed. S\u00e3o Paulo. Atlas, 2007.<\/p>\n
INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNAN\u00c7A CORPORATIVA (IBGC). C\u00f3digo das melhores pr\u00e1ticas de governan\u00e7a corporativa. 4\u00aa ed. S\u00e3o Paulo. Atlas, 2007.<\/p>\n
Idem. http:\/\/www.ibgc.org.br\/Secao.aspx?CodSecao=17
\nNota<\/p>\n
(01) ANDRADE, Adriana. Governan\u00e7a Corporativa: Fundamentos, desenvolvimento e tend\u00eancias. 3\u00aa ed. S\u00e3o Paulo. Atlas, 2007.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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