\u00c9 preciso lembrar que ter um sistema de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho baseado realmente nos resultados alcan\u00e7ados pelos funcion\u00e1rios \u00e9 muito melhor do que os m\u00e9todos de indica\u00e7\u00e3o e coleguismo<\/p>\n
Talvez o assunto motiva\u00e7\u00e3o seja o tema dos mais discutidos quando se fala de desempenho profissional e resultados. Da mesma forma, as alternativas de motivar o corpo de funcion\u00e1rios t\u00eam sido um dos grandes desafios da gest\u00e3o empresarial. No Brasil, parece ter havido a tend\u00eancia da ado\u00e7\u00e3o do modelo americano da meritocracia, que significa premiar os funcion\u00e1rios pelo seu desempenho e resultados alcan\u00e7ados, levando-os aos postos mais elevados na hierarquia atrav\u00e9s de seus pr\u00f3prios m\u00e9ritos.<\/p>\n
A quest\u00e3o bonifica\u00e7\u00e3o surge a partir da\u00ed. Bonificar aqueles que mais contribuem para os resultados da organiza\u00e7\u00e3o. Esta quest\u00e3o varia muito de empresa para empresa, conforme o seu tamanho e a caracter\u00edstica do mercado. Um estabelecimento de varejo poder\u00e1 motivar um vendedor de bom desempenho como o “vendedor do m\u00eas”, j\u00e1 uma empresa industrial que atua no business to business dificilmente iria motivar um vendedor desta forma.<\/p>\n
Neste \u00faltimo caso, a bonifica\u00e7\u00e3o por desempenho teria um efeito possivelmente muito mais efetivo. Esta bonifica\u00e7\u00e3o poder\u00e1 ser dinheiro ou viagens, mas sempre algo que represente melhoria potencial na qualidade de vida do funcion\u00e1rio mesmo que pontualmente. Sem d\u00favidas estas s\u00e3o a\u00e7\u00f5es que motivam e demonstram o reconhecimento ao trabalho.<\/p>\n
Entretanto, no modelo mais comum, estas premia\u00e7\u00f5es est\u00e3o associadas a m\u00e9tricas de desempenho, muitas vezes acordadas entre gestores e funcion\u00e1rios. O desafio \u00e9 estabelecer m\u00e9tricas fact\u00edveis. Somente metas poss\u00edveis de serem atingidas motivam. J\u00e1 aquelas agressivas, a ponto de serem inating\u00edveis, ao contr\u00e1rio, desmotivam e frustram profundamente.<\/p>\n
O problema que encontramos em muitas empresas, principalmente nas \u00e1reas de vendas, \u00e9 a press\u00e3o exagerada por crescimento levando a metas de vendas que, ao contr\u00e1rio de motivar, geram desconfian\u00e7a e desconforto. Muitas vezes acabam por gerar inclusive fraudes. S\u00e3o conhecidos os exemplos de vendedores e gestores que, pressionados por resultados, geram vendas inconsistentes a ponto de serem canceladas pelo cliente. \u00c9 preciso cuidado.<\/p>\n
N\u00e3o creio que a meritocracia, tal como ela \u00e9 aplicada em boa parte do mercado, tem ajudado a melhorar o grau de motiva\u00e7\u00e3o. Acredito mesmo que o que acontece seja a frustra\u00e7\u00e3o e tens\u00e3o por ter que lidar com metas muito complicadas de serem atingidas e muitas vezes n\u00e3o dependem de um \u00fanico indiv\u00edduo. Frequentemente, de forma individual, determinado funcion\u00e1rio cumpre prazos, \u00e9 confi\u00e1vel e seu trabalho \u00e9 de qualidade, por\u00e9m, o resultado depende de outro, que tem o mesmo plano de compensa\u00e7\u00e3o ou \u00e0s vezes at\u00e9 melhor, mas que n\u00e3o cumpriu determinadas tarefas. Os dois n\u00e3o s\u00e3o reconhecidos. Mas o primeiro certamente ficar\u00e1 decepcionado e o resultado pode ser, inclusive, a perda do funcion\u00e1rio.<\/p>\n
Outras vezes como no caso de vendas, os resultados dependem de um modelo de vendas consistente e ferramentas de automa\u00e7\u00e3o que poder\u00e3o n\u00e3o estar disponibilizadas onde os profissionais trabalham sem o suporte adequado, e consequentemente com efici\u00eancia e efic\u00e1cia question\u00e1veis. Na minha opini\u00e3o, os modelos de premia\u00e7\u00e3o e remunera\u00e7\u00e3o precisam sim ser revistos, seja porque o n\u00edvel e as necessidades de cada profissional s\u00e3o diferenciados seja porque os efeitos dos atuais n\u00e3o s\u00e3o os esperados.<\/p>\n
A meritocracia, contudo, provoca algumas discuss\u00f5es sobre a forma como os funcion\u00e1rios se relacionam no ambiente de trabalho, seu comprometimento e dedica\u00e7\u00e3o com as tarefas. E tamb\u00e9m a percep\u00e7\u00e3o que seus gestores t\u00eam sobre estas quest\u00f5es. Um \u00faltimo efeito colateral da meritocracia est\u00e1 relacionado a quest\u00f5es de governan\u00e7a. Isto \u00e9, muitas vezes para que o resultado seja atingido (com m\u00e9tricas muitas vezes agressivas demais), “criam-se” resultados que n\u00e3o se sustentam. Extremos destes efeitos foram os recentes casos da MCI e Enron. Isto sem falar naqueles que n\u00e3o foram t\u00e3o divulgados, inclusive em empresas brasileiras.<\/p>\n
\u00c9 preciso lembrar que ter um sistema de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho baseado realmente nos resultados alcan\u00e7ados pelos funcion\u00e1rios \u00e9 muito melhor do que os m\u00e9todos de indica\u00e7\u00e3o e coleguismo. Por isso, os colaboradores precisam tamb\u00e9m apoiar a empresa nesta avalia\u00e7\u00e3o e focar mais no trabalho do que em quest\u00f5es pessoais. Assim, os melhores talentos sempre se sobressair\u00e3o, chamando a aten\u00e7\u00e3o dos gestores para si. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
\u00c9 preciso lembrar que ter um sistema de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho baseado realmente nos resultados alcan\u00e7ados pelos funcion\u00e1rios \u00e9 muito melhor do que os m\u00e9todos de indica\u00e7\u00e3o e coleguismo Talvez o assunto motiva\u00e7\u00e3o seja o tema dos mais discutidos quando se fala de desempenho profissional e resultados. 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